Управление бюджетным учреждением в условиях кризиса

Переживая трудности работы в режиме готовности к чрезвычайной ситуации, руководители бюджетных учреждений (БУ) задумываются о том, как организовать управление, если исключительные обстоятельства примут затяжной характер. Наша страна неоднократно переживала кризисные времена, результатом которых стала в том числе и выработка бизнесом ряда навыков, позволяющих сгладить негативные последствия, приспособиться к изменившимся условиям и, если представится шанс, использовать ситуацию к своей выгоде. Что могут взять на вооружение бюджетные учреждения? Об этом – в статье.

Конкурентное место БУ в условиях кризиса.

Вначале посмотрим, с каким «багажом» БУ встречают кризис. По сравнению с другими хозяйствующими субъектами учреждения находятся в выигрышном положении – они имеют право на государственные субсидии. Лишенные такой поддержки мелкие и средние предприниматели во время кризисов часто разоряются, но БУ подобная участь не грозит. Даже если отдельным БУ придется полностью свернуть оказание внебюджетных услуг, к закрытию учреждение в условиях кризиса это не приведет. Отметим: в последнее время для БУ актуальной угрозой было то, что на рынок государственных услуг выйдут негосударственные организации. Пожалуй, сейчас вероятность конкуренции с коммерческими поставщиками за бюджетные средства существенно снизилась.

Вероятность конкуренции с коммерческими поставщиками за бюджетные средства в условиях кризиса может быть существенно снижена.

Возможно, в контексте сегодняшних проблем и ожидания их усугубления руководители БУ не согласятся с «выигрышностью» положения вверенных им в ведение учреждение в кризисной ситуации. Острота проблем быстро нарастает, сложно успокаивать себя фразой «всем остальным сейчас еще хуже». Тем не менее, со стороны БУ будет восприниматься как выгодный контрагент:

• поставщиками – как покупатель, который не разорится;
• потенциальными сотрудниками – как работодатель, с которым можно пережить тревожные времена;
• клиентами – как надежный партнер, который не сбежит с деньгами.

Поэтому при всех минусах макроэкономического кризиса для БУ наступает период, когда они смогут выбирать и открывать для себя ранее недоступные возможности.

Управление рисками в кризис.

БУ хорошо защищены от финансовых рисков: запрет кредитования и консервативная политика Минфина в области дебиторской и кредиторской задолженностей в кризис оборачиваются благом.

Перечислим основные проблемы, с которыми БУ могут столкнуться в ближайшее время:

• нехватка оборотных средств (недостаток финансирования из-за падения базы для расчета госзадания; неплатежи со стороны контрагентов; отсутствие благотворительных взносов);
• повышение конкуренции со стороны других бюджетных и автономных учреждение в кризисной ситуации за уменьшающийся поток государственных средств;
• повышение цен на импортную технику, материалы, комплектующие;
• снижение спроса на внебюджетные услуги;
• снижение рентабельности внебюджетных услуг;
• замораживание начатых проектов;
• отказ арендаторов от занимаемых площадей;
• неправомерное поведение персонала.

В качестве примера рассмотрим, как кризис может спровоцировать незаконные действия со стороны работников. Случаи воровства и мошенничества совершаются, если стыкуются три элемента: 1) давление внешних обстоятельств; 2) возможность совершить и некоторое время скрывать акт мошенничества; 3) способность оправдать это действие^[1]. Такие элементы, как давление обстоятельств и самооправдание, касаются личной жизни человека и находятся вне компетенции БУ. Но очевидно, что внешний прессинг в кризис многократно усиливается, а планка оценки неблаговидных поступков падает. Поэтому следует исключить или хотя бы резко снизить риск появления второго элемента мошенничества – возможности его совершить. Это, в частности, достигается с помощью следующих методов и процедур:

1) разделение полномочий;

2) физическая охрана;

3) независимость контрольных служб;

4) соблюдение внутренних регламентов;

5) независимые ревизии и проверки.

Управление маркетингом БУ в кризис.

Как отмечено выше, более высокая выживаемость БУ по сравнению с другими организациями обеспечивается государственным финансированием. Однако в том, что касается отраслевой специфики БУ, ситуация видится двояко: многие БУ оказались сверхчувствительны к карантинным мерам, ведь основная сфера их деятельности – оказание услуг. Так, карантинные меры повысили спрос на одни услуги (медицинская помощь, социальная защита, электронные СМИ) и резко снизили на другие (культура, спорт, туризм, печатные СМИ).

Если абстрагироваться от режима самоизоляции и в целом рассмотреть кризисные условия, самую большую ценность приобретает наличность, которая сосредоточена на так называемом последнем шаге к потребителю – в сфере розничной торговли и услуг населению. Население характеризуется, как правило, высокой платежной дисциплиной, которая обеспечивается в том числе тем, что в рознице моменты оказания и оплаты услуги совпадают.

Учреждениям, специализирующимся на услугах населению, следует оперативно отслеживать покупательское поведение.

БУ, специализирующимся на услугах населению, следует оперативно отслеживать покупательское поведение клиентов. Такие факторы, как падение доходов потребителей, ослабление рубля, рост цен в магазинах, безработица, склоняют к экономии, поскольку люди задумываются о будущем, а оно представляется тревожным. При выборе услуги потребители начинают отдавать предпочтение целесообразности, а не престижности. Возможно, даже реклама будет восприниматься «в штыки», лишний раз напоминая о денежных затруднениях.

Управление ценообразованием на внебюджетные услуги БУ в кризис.

В кризисный период при проведении политики ценообразования наиболее востребованы затратный и ценностный подходы.

Ценностный подход^[2] предполагает деление услуг на две категории исходя из стандарта потребления: услуги для поддержания текущего образа жизни и услуги для улучшения образа жизни. В кризис важно знать, как потребитель классифицирует услуги, предоставляемые БУ, и склонен ли он экономить на услугах в случае денежных проблем. Если клиенты отказываются от услуг, мотивируя это кризисом, то полезно выяснить, в чем конкретно проблема (слишком высокая цена, нет свободной наличности, услуга перестала быть приоритетной из-за изменения образа жизни). Анализ причин пригодится для выработки адекватных мер в области ценообразования (скидки, отсрочки, совместные покупки). Итак, цель ценностного подхода в кризис заключается в том, чтобы выяснить, как меняются стандарты потребления и к какой категории услуг потребитель относит для себя услуги БУ.

Обычно не рекомендуется удешевлять товары и услуги за счет снижения качества, но, по мнению автора, в кризисных условиях такие меры допустимы. Можно отказаться от ряда уместных в «тучные» времена, но не носящих насущный характер аспектов, например, от повышенного комфорта, экономии времени, поддержания статуса. Во время кризиса для человека главное сэкономить, а удобствами и временем он обычно готов поступиться.

Затратный подход^[3] предполагает деление затрат на условно-переменные, меняющиеся пропорционально объему оказываемых услуг, и условно-постоянные, практически не зависящие от объема услуг. Переменные затраты возникают только при оказании услуг, а постоянные затраты представляют собой бремя, которое приходится нести вне зависимости от объема услуг, в том числе и при простое. Неполное покрытие затрат, покрытие только их переменной части – это обычная практика ценообразования, которая помогает выжить в тяжелые периоды (кризис, мертвый сезон, внутренняя реорганизация и т. п.). Если же цена не покрывает переменные затраты, то, чтобы избежать убытков, придется отказаться от оказания платных услуг.

Управление персоналом БУ в кризис.

Поскольку главный способ борьбы с кризисом заключается в снижении затрат, а заработная плата обычно составляет в них львиную долю, приходится снижать зарплату, увольнять персонал, сокращать социальный пакет или отказываться от его предоставления. Все это делает положение сотрудников зыбким и формирует следующие угрозы:

• снижение мотивации труда из-за неуверенности в завтрашнем дне;
• недоверие к действиям руководства в условиях замалчивания насущных проблем;
• социальная напряженность на фоне сокращений;
• падение производительности труда в случае непонимания новых задач.

С другой стороны, кризис – уникальное время для обновления персонала. Как показывала практика, в течение предыдущих лет многие руководители БУ не имели возможности закрыть вакансии. В кризис идут массовые сокращения, в том числе хорошо обученного персонала, что позволит руководителям БУ наконец-то нанять ранее недоступных специалистов.

Управление финансами БУ в кризис.

В кризисных условиях деньги приобретают первостепенное значение^[4]. Поэтому управление финансами сосредотачивается на максимизации денежного потока, а не прибыли.

К росту денежного потока приводят следующие мероприятия:

• сокращение затрат;
• отсрочка платежей по обязательствам БУ;
• предоплата по услугам БУ;
• продажа непрофильных активов;
• сдача в аренду излишних площадей;
• предоставление скидок, а не отсрочек оплаты покупателям;
• получение низких цен от поставщиков.

Нехватка денег неизбежно приводит к кризису доверия среди хозяйствующих субъектов, что вскоре, возможно, потребует возрождения ранее мало востребованных финансовых инструментов: банковских гарантий, вексельных и аккредитивных расчетов, операций с сомнительной задолженностью, выстраивания цепочек взаимной задолженности. Придется сокращать сроки между оплатой и поставкой, поскольку стороны не смогут себе позволить долгосрочные отношения как из-за риска изменения стоимости товара (услуги), так и из-за риска банкротства контрагента. Следует отметить, что к такому развитию ситуации БУ уже готовы благодаря относительно новому инструменту – казначейскому аккредитиву.

Если же ненадежная дебиторская задолженность уже образовалась, то придется воспользоваться одним из способов работы с проблемными долгами – это реструктуризация, получение обеспечения по долгу (залог, поручительство), отступное, переуступка права требования, перевод долга, судебное взыскание.

Заключение.

При проведении антикризисных мероприятий руководители БУ в большей степени руководствуются указаниями учредителей, чем вырабатывают самостоятельную политику. Тем не менее, от руководителей учреждение в условиях кризиса требуются решительные действия, так как в кризис время становится критическим фактором, а выжидательная позиция может оказаться роковой. Особенно нуждается в тщательном управлении трудовой коллектив.

Дело в том, что в условиях кризиса теряются ориентиры, цели, а без них людей охватывает беспокойство и даже страх. В таких неблагоприятных условиях руководителям БУ надо обеспечивать позитивный, конструктивный настрой в коллективе, чтобы не допустить никаких признаков паники. От руководителя во многом зависит, проявит ли коллектив стойкость, извлечет уроки из кризиса и приспособится ли к новым обстоятельствам.