Операционный рычаг в основной и платной деятельности БУ

Управление постоянными и переменными затратами, а также сопутствующим им операционным рычагом является одной из задач финансового менеджмента. Для бюджетных учреждений контроль эффекта операционного рычага становится злободневной проблемой по двум основным причинам. Во-первых, учредители проводят целенаправленную политику по внедрению конкурентных принципов, включая передачу риска управления затратами по содержанию имущества на уровень учреждений. Во-вторых, БУ имеют право заниматься платной деятельностью, и все способы повышения прибыли для них полезны.

Операционный рычаг объективен – он проявляется вне зависимости от управленческих решений и обусловлен наличием в структуре себестоимости постоянных и переменных затрат. Эффект операционного рычага возникает из-за того, что увеличение выручки до определенного предела (порога) не вызывает роста постоянных затрат. Операционный рычаг (операционный леверидж) показывает, во сколько раз темпы изменения прибыли превышают темпы изменения выручки от оказания услуг.

Классификация затрат.

Исходя из чувствительности затрат к изменению объема оказываемых услуг все затраты можно разделить на условно-переменные и условно-постоянные.

Условно-переменные затраты изменяются пропорционально изменению объема оказываемых услуг.

Условно-постоянные затраты – затраты, величина которых при изменении объема услуг остается более или менее постоянной.

Суть операционного рычага.

Эффект операционного рычага заключается в том, что изменение выручки всегда порождает более сильное изменение прибыли. Для наглядности рассмотрим пример.

Пример 1

Постоянные затраты образовательного учреждения составляют 16 млн руб. в год, число обучающихся – 1 800 в год, переменные затраты – 22 тыс. руб. в год на человека, цена обучения – 35 тыс. руб. в год на человека.

Вычислим совокупные затраты, прибыль от оказания услуг. Рассчитаем операционный рычаг, приняв за точку отчета (норму) 1 800 обучающихся в год, а за размер колебаний их числа – 10%.

Рассчитаем совокупные затраты на оказание общего объема услуг (З_сов), используя формулу:

З_сов = З_пер х Об + З_пост, где:

З_пер – переменные затраты на единицу услуг;

З_пост – постоянные затраты на оказание общего объема услуг;

Об – выручка в натуральных показателях.

З_сов = 22 х 1 800 + 16 000 = 55 600 (тыс. руб.).

Прибыль рассчитывается по следующей формуле:

Пр = (Ц - З_пер) х Об - З_пост, где:

Ц – цена единицы услуги.

Пр = (35 - 22) х 1 800 - 16 000 = 7 400 (тыс. руб.).

Определим прибыль, если обучается на 10% человек больше нормы: Пр^+10% = (35 - 22) х 1 800 х (100 % + 10%) - 16 000 = 9 740 (тыс. руб.).

Рассчитаем прирост прибыли (ΔПр^+10%) при увеличении выручки на 10%:

ΔПр^+10% = (Пр^+10% - Пр) / Пр х 100%

ΔПр^+10% = (9 740 - 7 400) / 7 400 х 100 % = 31,6%.

Как видно, при увеличении выручки на 10% прибыль увеличивается на 31,6%.

Определим прибыль, если обучается на 10% человек меньше нормы: Пр^­-10% = (35 - 22) х 1 800 х (100% - 10%) - 16 000 = 5 060 (тыс. руб.).

Рассчитаем процент снижения прибыли при уменьшении выручки на 10%:

ΔПр^-10% = (Пр^-10% - Пр) / Пр х 100%

ΔПр^-10% = (5 060 - 7 400) / 7 400 х 100% = -31,6%.

При снижении выручки на 10% прибыль падает на 31,6%.

В данном примере продемонстрировано непропорциональное влияние изменения выручки на изменение прибыли. Расчеты показали, что при заданных условиях каждый процент роста (падения) выручки вызывает более чем 3%-ный рост (снижение) прибыли (1 / 3,16), то есть операционный рычаг равен 3,16. Значит, если выручка упадет приблизительно на 1/3, то учреждение останется без прибыли. Если выручка увеличится на 1/3, то прибыль почти удвоится.

Управление операционным рычагом.

Несмотря на то, что операционный рычаг объективен, им в определенной степени можно управлять. В целях повышения прибыли управление операционным рычагом проводят по двум основным направлениям: 1) изменяя соотношение постоянных и переменных затрат; 2) увеличивая выручку от оказываемых услуг. Экономисты подсчитали, что если в услугах доля переменных затрат составляет более 50%, то по данным видам услуг наибольшие усилия следует прилагать к снижению затрат. Если в услугах доля переменных затрат составляет менее 50%, по данным услугам выгоднее прилагать усилия к увеличению объема реализации.

Пример 2

Два БУ имеют разную структуру затрат. У первого БУ доля переменных затрат 70%, доля постоянных – 30%. У второго БУ доля переменных затрат 30%, доля постоянных – 70%. Совокупные затраты обоих учреждений составляют 100 млн руб. и соответствуют объему госзадания^[1].

Как изменится финансовый результат, если:

а) переменные затраты снизятся на 5%;

б) объем госзадания увеличится на 5%?

Исходные и расчетные данные (тыс. руб.) приведем в табличном виде:       

Расчеты показали, что БУ 1, у которого преобладают переменные расходы, выгоднее проведение мероприятий по их экономии, чем увеличение размера госзадания. Учреждение БУ 2 с высокими постоянными затратами наибольший эффект получает от роста объема госзадания, а не от снижения переменных затрат.

С учетом того, что государство намерено осуществить переход к рыночному размещению госзаказа на оказание госуслуг, включая участие негосударственных организаций, управляемыми для БУ становятся не только затраты, но и размер госзадания. Рассчитав (пусть приблизительно) структуру затрат БУ, руководители будут знать, в каком направлении им выгоднее направлять усилия.

Точка безубыточности и запас финансовой прочности.

С операционным рычагом связаны два понятия – точка безубыточности и запас финансовой прочности.

Точка, в которой выручка за вычетом переменных затрат покрывает только сумму постоянных издержек, называется точкой безубыточной деятельности (порогом рентабельности, критическим объемом услуг). Финансовый результат в этой точке равен нулю.

(Ц - З_пер) х Об_крит = З_пост или (Ц - З_пер) х Об_крит - З_пост = 0, где:

Ц – цена единицы услуги;

З_пер – переменные затраты на единицу услуг;

З_пост – постоянные затраты на оказание общего объема услуг;

Об_крит – критический объем услуг (точка безубыточности).

Пример 3

Будем исходить из условий примера 1. Установим точку безубыточности.

Чтобы рассчитать, при каком числе слушателей финансовый результат обращается в ноль, используем формулу:

(Ц - З_пер) х Об_крит = З_пост

(35 - 22) х Об_крит = 16 000 (руб.).

Об_крит = 16 000 / (35 - 22) = 1 231 (чел. в год).

Проверка: (35 - 22) х 1 230 - 16 000 = -10 (тыс. руб.); (35 - 22) х 1 231 - 16 000 = 3 (тыс. руб.).

Критический объем услуг составляет 1 231 человек в год.

Когда в структуре себестоимости присутствуют только переменные затраты и они ниже цены на услугу, говорить о точке безубыточности не приходится. Любой объем выполняемых услуг будет рентабельным. Из этой зависимости вытекает понятное правило: если переменные издержки выше цены на услугу, то от оказания услуг следует отказаться.

Теперь перейдем к понятию финансовой прочности. Превышение реального объема услуг над точкой безубыточности называется запасом финансовой прочности.

Пример 4

Будем исходить из условий примера 1. Рассчитаем запас финансовой прочности (Запас_{фин проч}) в абсолютном и относительном выражении.

Запас_{фин проч} = Об - Об_{крит ,} где:

Об – выручка в натуральных показателях;

Об_крит – критический объем услуг (точка безубыточности).

Запас_{фин проч}: 1 800 - 1 231 = 569 (чел. в год).

Запас_{фин проч} = (Об - Об_крит) / Об

Запас_{фин проч}: (1 800 - 1 231) / 1 800 х 100% = 31,6%.

Запас финансовой прочности в процентах показывает, до каких пределов может быть снижен объем услуг, чтобы финансовый результат оставался положительным. Размер запаса финансовой прочности в нашем примере показывает, что снижение объема услуг на 31,6% не приведет к убыткам – как раз будет достигнута точка безубыточности.

Возникает закономерный вопрос: что делать, если рынок в стагнации и не удается поддерживать критический объем услуг? Сворачивать деятельность? Операционный рычаг поможет рассчитать размер не только максимальной прибыли, но и минимальных убытков. Задача максимизации прибыли вызывает внутреннее принятие и ясный смысл достижения. Иное дело, когда речь идет о минимизации убытков. Однако БУ может быть поставлено в условия, когда основной его задачей в платной деятельности станет минимизация убытков.

Пример 5

Будем исходить из условий примера 1. Сравним, что выгоднее, вернее, что менее убыточно: свернуть учебный процесс или обучать 800 человек в год.

Постоянные затраты обеспечивают готовность БУ к платной деятельности, сворачивание постоянных затрат – это фактически решение о ее прекращении^[2]. Временный отказ от учебного процесса при сохранении готовности к нему приведет к тому, что постоянные затраты в размере 16 млн руб. в год обернутся убытками.

Если не прекращать учебный процесс, то получится следующий финансовый результат: Пр = (35 - 22) х 800 - 16 000 = -5 600 (тыс. руб.).

Таким образом, отказаться от обучения 800 студентов в год – неверное решение с точки зрения минимизации убытка. Продолжение учебного процесса оборачивается убытком, но меньшим убытком, чем простой, – 5 600 тыс. руб. убытков меньше 16 000 тыс. руб.

В целом можно утверждать, что комфортный объем услуг находится в диапазоне между точкой безубыточности и порогом, при котором потребуется рост постоянных затрат. При благоприятной макроэкономической обстановке БУ не должны допускать падения объема услуг ниже критической точки и должны быть финансово готовыми к новому росту, предусматривающему вложения в новую технику и оборудование. А в тяжелые времена, когда падает объем потребления, предприниматели проводят иную политику. Чтобы бизнес выжил, они, снижая объем и цены на услуги, занимают следующие «линии обороны»: меньшая прибыль, точка безубыточности, отказ от учета амортизации, отказ от учета всех постоянных затрат. Если же цена на услугу падает ниже переменных затрат, остается только сворачивать производство, никакого смысла продолжать деятельность уже нет.

У БУ ситуация иная: в размере госзадания учтены все затраты, включая амортизацию. Это благоприятный фактор, он позволяет БУ обеспечивать воспроизводство основных средств без оглядки на кризисы и другие негативные обстоятельства. В результате БУ (в отличие от коммерческих организаций, как правило, не получающих возмещения амортизационных расходов в кризис) соответствующим колебаниям не подвержены, в тяжелый период их положение более устойчиво. Что же касается платной деятельности, основные способы управления операционным рычагом, которые практикуют коммерсанты, в целом можно считать подходящими для БУ.

Операционный рычаг в основной и платной деятельности.

Эффект операционного рычага проявляется как в основной, так и во внебюджетной деятельности БУ. Система финансирования через госзадание с точки зрения операционного рычага приводит к следующим результатам:

1) если объем госзадания (платной деятельности) возрастает, в условиях неизменных постоянных затрат БУ получает экономию (прибыль);

2) если объем госзадания (платной деятельности) падает, в условиях неизменных постоянных затрат у БУ возникает перерасход (убыток).

Перед БУ стоит задача не допустить проявления негативной стороны операционного рычага – путем сохранения размера госзадания, либо путем роста объема платных услуг, либо посредством реализации излишков имущества.

Развивая платную деятельность, БУ может столкнуться со следующим выбором путец развития: постепенно наращивать объем оказываемых услуг, не доводя до порога, который потребует единовременного роста постоянных расходов (таких как, аренда дополнительных помещений, приобретение нового оборудования), или же вкладывать денежные средства в расширение деятельности в расчете на динамичный рост доходов от платных услуг.

Если оценить, в какой сфере управление операционным рычагом результативнее, можно отметить следующее. БУ не в состоянии воздействовать на нормативные затраты, которые используются при формировании размера госзадания. На объем госзадания они также влияют мало, но это влияние будет расти по мере внедрения рыночных механизмов. При ведении платной деятельности БУ имеют возможность управления как объемами оказываемых услуг, так и ценами на них. Но, учитывая статус учреждения, эта возможность меньше, чем у коммерческих организаций.

* * *

В ближайшие годы^[3] маховик операционного рычага в госсекторе заработает «на полную катушку», будут внедрены конкурентные принципы финансового обеспечения государственных услуг, а значит, окажутся востребованными методы финансового менеджмента, включая управление постоянными и переменными издержками.

Напоследок еще раз назовем задачи, которые БУ в состоянии решать с помощью операционного рычага:

• использование порога рентабельности в конкурентной борьбе за бюджетные средства, а также при разработке плана финансово-хозяйственной деятельности и установлении цен на платные услуги;
• расчет финансовых последствий отклонения фактического объема госзадания от установленного;
• принятие решений по дополнительным заказам (проверка, не приведет ли дополнительный заказ к росту постоянных издержек);
• перевод поддающихся трансформации постоянных расходов в переменные (в том числе путем передачи ряда функций на аутсорсинг);
• принятие решения по прекращению оказания платной услуги (если цена на услугу падает ниже уровня переменных затрат);
• определение судьбы избыточных мощностей.